На предприятиях молочного промышленника Чичкина трудилось более трех тысяч сотрудников. Он придавал огромнейшее значение работе с кадрами и лично знал около двух тысяч из них. Александр Васильевич старался создавать для них хорошие условия жизни – общежития с бесплатными прачечными, столовыми и лечебницами. Чичкин поддерживал у молодежи желание учиться и оплачивал учебу, причем не только по «молочным» специальностям.
Но основой работы с кадрами стала разработанная Александром Чичкиным система мотивации сотрудников в зависимости от возраста. Она не была тайной, о ее честных и справедливых принципах знали все сотрудники. К каждой возрастной категории Чичкин применял свои подходы и стимулы.
Первый этап – «Рождение мечты и любви к профессии» – был рассчитан на подростков до 20 лет. Он начинался с обучения детей с 8 лет в школах и их профориентации. К школьникам присматривались, успевающим покупались подарки, лучшие отбирались для дальнейшего продвижения. В 13-14 лет они отправлялись в Москву, где жили на полном обеспечении предприятия. Ученики обучались необходимым в работе навыкам, помимо этого в обучении была предусмотрена широкая культурная программа.
Второй этап – «Энтузиазм» – молодые сотрудники 20-24 лет. В этот период их перемещали с места на место, давали им разные задания, а опытные наставники смотрели, где и в чем они себя лучше проявят.
Третий этап – «Честолюбие и тщеславие» – по классификации Чичкина относился к возрасту 25-30 лет. Здесь сотрудники особо жестко контролировались, им устраивались внезапные проверки. Но и награды были весомы – именно в это время в зависимости от склонностей, знаний, опыта и наработанного авторитета они расставлялись по должностям, на которых должны были работать.
Четвертый этап – «Спокойное ожидание» – 30-40 лет. Сотрудники честно работали на занимаемой должности, зарабатывая премии, бонусы, льготы (все знали принципы их начисления).
Пятый этап – «Исполнение мечты». Он был самым длительным, с 40 до 65 лет. Неизбежное снижение производительности труда сотрудники этого возраста компенсировали знаниями и опытом. Они наделялись правом учить и проверять молодых сотрудников.
На предприятиях Чичкина существовали свои выплаты за «выслугу лет». После пяти лет работы сотрудники получали 50 рублей, после десяти лет – 100 рублей, затем выплаты становились ежегодными. Часть заработанных сотрудниками личных денег пускалась в оборот вместе с деньгами фирмы под 6% годовых. Это приносило заметный доход, и к выходу на пенсию каждый сотрудник имел свой капитал на старость.
При этом существовала строгая система контроля. Был создан особый отряд ревизоров, которые проводили внезапные проверки качества продукции и работы сотрудников. Мнение ревизоров являлось решающим при решении кадровых вопросов.
Идеи А.В. Чичкина по работе с персоналом были заимствованы в Японии и послужили одной из причин послевоенного японского экономического чуда. Эффективно работает в Японии система пожизненного найма от ученика до пенсионера, принципы наставничества, обеспечение справедливого и стабильного социального климата в компании. Это обеспечило рост производительности труда и высокую мотивацию сотрудников на всех должностях.
Рассказывают легенду, что в 1982 году японцы приехали в Советский Союз, чтобы вручить премию – 2,5 миллиона долларов наследникам Чичкина в благодарность за его систему работы с кадрами. Оказалось, правда, что никто из тогдашних советских чиновников не знал такой фамилии, и японцы уехали, забрав премию обратно.
